作为企业，只需留住老员工不难，单一招新人也不难，最难的是既要留老员工，又要招新人。那么企业该如何在招聘新员工的同时，又不影响原有骨干的积极性呢？如何化解薪酬市场化与企业原有薪酬体系的矛盾？
提出几点建议:
1.注意薪资保密，制造信息不对称 （工资保密很难做到的，操作不好也会伤人，没有把握的话不要实行）
无论是新人，还是老人，都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨，也是最有效的办法。
2.尽量让薪资结构趋于合理
新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。
3.引进骨干要小步快跑
成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不必把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。
4.引进骨干不要一味加薪
对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。
原骨干(老员工)心有不甘，怎么办？
1.是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略讨论，让其充分理解人才的重要性。
2.是企业可以多设计几个晋升通道，通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其他需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。
3.是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。
4.是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导，针对老员工, 对其的家庭、生活方面的关怀也是留住他们的有效措施，相比新员工,公司更了解老员工的情况,老员工也有资格得到这份关怀，针对性的关怀会使老员工因此会倍感温暖和尊重, 忠诚度得以保持和提高。
请问能否在分享点具体的业务团队成员的薪资待遇设计原理呢？很多人喜欢找底薪高的低提成，可是作为老板，愿意底薪低，高提成。如何在这两者之间找到平衡呢？
企业留人靠策略
在全民“用工荒”的态势下，很多企业纷纷调整内部管理模式，有的甚至放弃了多年的管理规章，开始思考并准备推行人性化管理，其实人性化管理不是没有任何原则的放纵，而是一种软性管理，其具体方法如下：
（一）统一价值理念：用优秀文化来凝聚员工
一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。没有足够的紧密度，再长的木板也没用。而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。
在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。
（二）统一事业目标：让员工把个人追求融入企业发展战略
古语有云“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体成员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。
要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。
企业应为员工设计不同的职业发展通道，如管理路径、专业路径、复合路径三种，并根据员工的职业兴趣、个人特性、素质能力规划不同的职业发展方向。同时，通过完善的培训、辅导计划，切实帮助员工快速成长，实现个人与企业的真正双赢。
（三）施无法之赏：激励员工实现自我价值
激励，是团队管理中一种最重要的手段。《史记》中记载：汉楚相争之初，项羽用兵４０余万，４倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖，择贤主而事”，相继离开了他。由于项羽不谙激励之道，奖罚不明，不会用人，使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王，最终不免演了一幕“别姬”的悲剧。
所以，管理者的责任就是建立内部激励机制，公平公正地实施奖罚，激励全体员工爱岗敬业，维持高昂的团队士气，让一切负面思维及诟病文化无所遁形，从而保证企业持久的凝聚力。
如果是一线员工，工龄奖很重要，要有点诱惑力，其他都和新员工一样，如果是技术、管理类员工，给他一个发展的平台，按他的能力分配一个合适的“官职”，让他觉得有混头。管理员工最重要的的是摸透他的心理，什么才是对他最重要的，钱还是权？业余生活和私人空间越来越被员工重视。他能得到他想要的东西就不会走了。新、老员工在薪资方面最少要有一条明显的区别，比如工作满多久公司能提供什么，这一点很微妙，还要考虑新员工的自尊心，既分了等级还要让大家只认为是工作时间长短问题。
老员工工作经验丰富，对公司也很有感情，企业应该重视老员工的价值，一方面在工资待遇方面好一点，另一方面也给他一个个远景的规划，如果没有职业远景，工作会渐渐的没有人了激情。
所有的企业，不管大小都存在留不住人的问题，这个问题被称之为企业的癌症，这要看企业的制度是否完善，是否有好的企业文化，我们一般的企业都只有激励机制，没有保障机制，让员工不能安心工作，导致了员工流动量大，频繁跳槽，他们想为自己的将来找一份保障，现在企业考虑要留住人才，就需要换位思考，给员工一个远景的规划，一份保障。
对薪酬结构我做一点补充：在薪酬结构设计中，因注意对工作成果所得、技术水平所得以及长期服务所得进行一个合理的设计，才能从薪酬的角度让新、老员工有个合理共存的条件，至于薪酬保密或薪酬透明，这个应该根据行业特性、企业实际来选择。 |
